Im Berufsalltag resignieren viele, wenn es um Konflikte mit dem Vorgesetzten geht. Der Chef hätte ohnehin das Sagen. Folgt man jedoch Kommunikationstrainern, ist dieser Ansatz falsch. Auch ein Streit mit dem Chef könne sich auszahlen.

Wie das geht, kann man in Konfliktmanagement-Seminaren lernen. Die Zeit-Redakteurin Tina Groll hat den Selbstversuch in einem zweitätigen Seminar bei der Trainerin Viola Moritz gemacht. Folgt man Moritz, so gäbe es zwischen den Geschlechtern kleine Unterschiede.

So sollen Männer auch bei einem lauteren Ton nicht gleich nachtragend sein. Frauen sollen ein wenig empathischer sein. Doch vor allem sind Unterschiede zwischen einzelnen Konflikt-Typen festzustellen. Diese kennenzulernen, Konflikte zu erkennen und zu lösen, ist Gegenstand des Seminars.

Erste Vorüberlegungen

Welcher Stärke passt am besten zum Einzelnen, lautet die erste Frage. Zur Auswahl stehen fünf:

• Ruhe bewahren.
• Empathie zeigen.
• Den Konflikt offen ansprechen.
• Auch mal fünf gerade sein lassen.
• Seinen Standpunkt vertreten.

Der Trainerin zufolge sind alle fünf Stärken gleichrangig und von Belang, wenn es darum geht einen Konflikt zu lösen.

In einem zweiten Schritt geht es darum in Gruppen Antworten auf Fragen zu finden:

• Was macht einen Konflikt aus?
• Wie kann er gelöst werden?
• Welche Chancen werden durch einen Streit eröffnet?
• Wann gab es den letzten Streit im Berufsalltag?
• Ist dabei eine der fünf Stärken zum Einsatz gekommen?

Die Chance an einem Konflikt sind der Trainerin zufolge, freigesetzte Potenziale, Innovationen und Kreativität, so Zeit Online. Daran könnten die Beteiligten wachsen.

Theorie

Auch Theorie wird gelehrt. Der Konflikt-Forscher Friedrich Glasl differenziert zwischen drei Quellen:

• Soziale Konflikte zwischen zwei oder mehr Parteien mit verschiedenen Interessen.
• Innere Konflikte, Mutter zu sein und lange Arbeitszeiten zu haben etwa.
• Strukturelle Konflikte aufgrund schlechter Organisation.

Das Schema eines Konflikts bleibt aber immer gleich. Die Trainerin bezeichnet es als „Zirkularität“. Zuerst kommt es zu einer Irritation, zum Beispiel wegen intransparenter Kommunikation. Die Folge sind Frust, Ärger und Stress. Unter Stress kann sich die Wahrnehmung verändern, der Betroffene neigt zum Tunnelblick. Verbündete unter Kollegen zu suchen, wird als „soziale Ansteckung“ bezeichnet, die aber dazu führt, dass Empathie verloren geht. Jetzt kommt es zur Eskalation des Konflikts. Das geschieht in verschiedenen Stufen:

• Zuerst sind noch konstruktive Gespräche möglich.
• Später ist die Kommunikation deutlich erschwert. Gelingt auch hier keine Lösung kommt es dazu,
• dass sich beide Parteien gegenseitig schaden. Jetzt hilft nur noch ein Eingriff von außen.

Vier verschiedene Konflikt-Typen

Warum es mitunter so schwer ist, Konflikte zu lösen, lässt sich durch einen Blick auf verschiedene Typen klären:

1. Neigung zu Distanz und Sachlichkeit,
2. zu Nähe und persönlichem Umgang,
3. Struktur und Hierarchien und
4. Kreativität und intellektuellem Freiraum.

Jeder Mensch hat Anteile von allen Typen in sich. Im Seminar wird die Frage aus zwei Perspektiven gestellt: Wo würde man sich selbst am ehesten einordnen und wo ordnen einen die anderen ein? Der Grund: Passen Selbst- und Fremdwahrnehmung zusammen, können Aussagen und Handlungen auch so verstanden werden, wie sie gemeint waren. Wesentlich ist es dafür, die Perspektive zu wechseln und sich in das Gegenüber einzufühlen.

Die Lösung lautet Kommunikation

Kommunikation ist also die Lösung. Was braucht der einzelne Typ beim Streit?

• Der Nähe-Typ braucht Anerkennung,
• die Dauer- und Distanzmenschen vor allem Sachlichkeit und
• der Wechseltyp ein gewisses Maß an Freiheit.

Konstruktive Kommunikation kann bei einem Streit mit der „SAG ES“-Methode funktionieren:

• S steht für ‚Sichtweise schildern‘.
• A für ‚Auswirkungen beschreiben‘,
• G für ‚Gefühle nennen‘,
• E für, Erfragen der Sichtweise des anderen‘ und
• S für die ‚Vereinbarung einer Schlussfolgerung‘.

Geübt wird das mit Rückfragen und Perspektivwechseln. Ideal ist es, wenn solche Gespräche vorbereitet werden. Ziel und möglicher Kompromiss müssen klar sein. Die Trainerin rät dazu, sachlich auf den Punkt zu kommen. Im Anschluss kann über das Gespräch reflektiert werden. Tina Kroll resümiert in ihrem Beitrag von Zeit Online, das Leben sei einfacher geworden.

Weiterführende Quellen:

• Kommunikationstraining – MDI Training
• Lass uns Streiten, Chef – Zeit Online

Die Mitarbeiterführung gehört im Management zu den Aufgaben mit der höchsten Priorität. Wenn diese Maxime beachtet wird, dann stimmen auch die Geschäftsergebnisse. Gute Führungskräfte sind keine routinierten Techniker im Machtgefüge, sondern sensible Virtuosen des Beziehungsmanagements in der Mitarbeiterführung. Um diesen hohen Status des Wissens und Könnens in der Personalführung zu erlangen, kann ein Führungstraining nach den Prinzipien des Managerial Grid viel Erfolg bringen.

Führungstraining in zwei Dimensionen

Das Führungsgitter als wissenschaftlich fundiertes Abbild des Führungsstil arbeitet mit zwei Achsen, welche in neun Abschnitte unterteilt sind. Dabei wird die Bewertung der Orientierung an Sachaufgaben in der waagerechten Achse eingetragen. Die Orientierung am Mitarbeiter zeigen die Stufen 1-9 in der senkrechten Achse. Daraus ergeben sich rein mathematisch 81 Möglichkeiten in der Punktebewertung. Wenn Führungskräfte einzig und allein ökonomische Ziele und Leistungen als ihre Chefsache betrachten, dann ergibt das den negativen Spitzenwert von 9 zu 1. Das entgegengesetzte Extrem bildet der 1 zu 9 Typus. Diese Art von Manager sind zwar geniale Menschenkenner, doch dabei lassen sie ihre unternehmerischen Ziele völlig außer Acht.

Der optimale Wert liegt in den Zahlen 9 zu 9. Wer sein Kreuz in der rechten oberen Ecke erhält, der kombiniert die Orientierung an Aufgaben und Beziehungen ideal. Die beschriebenen Maximalausprägungen in der Personalführung entsprechen selten der Realität, meist werden eher mittlere Werte verbucht. Die Einordnung des Führungsstils bietet die beste Basis für den Einstieg in ein Führungstraining. Das empirisch angelegte Raster zeigt schnell und objektiv den Standort der Führungskompetenz. Diese individuelle Analyse ist der optimale Start in ein maßgeschneidertes Führungscoaching.

Von der Analyse des Ist-Zustandes leitet sich dann logisch das spezielle Training für die Führungskräfte ab. Die damit erkannten Potentiale in der Mitarbeiterführung können weiter gefördert werden und die Schwachstellen in der Personalführung können ganz gezielt bearbeitet werden. Dabei bilden die theoretischen und praktischen Handlungskompetenzen des Managers die jeweiligen Schwerpunktbereiche in der Fortbildung. Der Referenzrahmen des Managerial Grid wird nicht nur zur Analyse des Status Quo eingesetzt, er bietet auch während des Coaching im Führungstraining die systematische Visualisierung der Veränderung im Führungsverhalten. Das Ablesen der neuen Werte gibt wichtige Impulse für den Aufbau des Coaching-Prozesses.

Anhand des kontinuierlichen Spiegel des GRID Systems kann das Training immer wieder aktuell und realistisch an den neuesten Stand der Veränderung angepasst werden.
Anhand dieser Tools lernen Manager im Coaching, die Zielkultur des Unternehmens harmonisch mit der positiven Interaktion mit Mitarbeitern zu verbinden. Der Wissenstransfer durch die objektive Bewertung zieht eine rasche Einsicht und einen tiefen Erkenntnisgewinn nach sich. Das sind die optimalen Instrumente für die Motivation zur Veränderung. Diese begleitende Supervision dient mit ihrer Reflexion des Coachingprozesses einer differenzierten Betrachtungsweise der jeweiligen Erfolgsschritte.
Am Ende eines Führungstraining können die eingeleiteten Veränderung wiederum neutral und individuell im persönlichen Koordinatensystem abgelesen werden.

Das Diagnoseinstrument ist nicht ganz unumstritten

Die jede neue bahnbrechende Theorie musste auch das Grid-Modell im Laufe der seitdem vergangenen fast 50 Jahren einiges an Kritik einstecken. Unter anderem wurde daran bemängelt, dass alleine dem Führenden eine aktive Rolle zugesprochen wird und die Bedeutung der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur zu wenig berücksichtigt wird. Denn nach der modernen Definition von Mitarbeiterführung handelt es sich dabei um eine interpersonale Einflussnahme inmitten der gemeinsamen Unternehmensrealität.
Einige Kritiker vermissten die Einbeziehung der situativen Komponente in das Verhaltensgitter der Mitarbeiterführung. Damit fehle ein wichtiges Element in der alltäglichen Gruppendynamik. Denn jede neue Situation stellt unterschiedliche Anforderungen an die Personalführung. Auch die ideale Intergrierung des 9 zu 9 Typus verdecke die Tatsache, dass in der Mehrzahl der Führungssituationen ein Konflikt zwischen der Aufgaben- und Beziehungsebene vorhanden sei.

Allzu gerne predigen die Führungskräfte über das Erfordernis einer Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter. Es wird dann ein kundenorientiertes Leitbild entwickelt, es werden Poster aufgehängt und die Wichtigkeit des Themas Kundenzufriedenheit wird betont. Die Vorstellungen der Führungskräfte hinsichtlich der Kundenbetreuung werden den Mitarbeitern so deutlich vermittelt.

weiterlesen: Kundenorientierung für Mitarbeiter – Kundenzufriedenheit am Telefon

Die Wahrheit: Das kleine Mäusekino tötet die Selbstverantwortung und Mitarbeitermotivation, die Freiräume der Fachkräfte Entscheidungen kompetent zu fällen. Alles ist Kommunikation via Email. Die Führungskraft bindet ihre Mitarbeiter an ein vollständiges Informationswesen, was diese dann in ihrem Mäusekino, zu jeder Zeit, an wirklich jedem Ort zu jeder Zeit abrufen kann, um dann, ja dann intelligent den Prozess zu verwirren. Und auf jeden Fall keine Entscheidung zu fällen. Denn zu lange musste man an der Email scrollen….

Neulich in der Projekt Praxis: Interne Projektleiterin führt strukturiert mit Technologiepartnern und unserer Beratungsfirma ein gemeinsames Projekt durch. Wie bei jedem ordentlichen Projekt gibt es Probleme, Störungen, Fehler und Konflikte. Nun kommt der Mäusekino Dompteur ins Spiel. Aus einer langen Kommunikationsgeschichte mit vielen Emails Anhängen fischt er sich in seinem Mäusekino die magischen ersten drei Zeilen raus, findet etwas für Ihn in seinem Mikrokosmos (Blackberry) verwirrendes, unscharfes, kaum wahrzunehmendes und wirft seine Führungsmaschine an. Fragen, Kommentierungen aus und mit dem Mäusekino Controller in bester Blackberry Orthografie: „ws ist da los?brauche Aufklarng? grus ….“ Projektleiterin gerät in Sorge, Lieferanten versuchen die Gelegenheit für Beauty Contest zu nutzen, und das Projekt gerät in Schräglage. Nun passiert viel in der Mäusekino Aufführung in mehreren Akten. Es unterbleibt nur eins: mit dem Ding kann man sogar mit seiner Projektleiterin reden. Denn nur das würde den Sachverhalt ans Licht fördern. 5×5 cm sind ungeeignet für die Führung von Unternehmen! Finger weg davon.

Immer wieder gibt es bei den Veranstaltungen Rückmeldungen, insbesondere von den belesenen Naturwissenschaftlern, ob denn das mit der Motivation der Mitarbeiter durch Führung irgendwie belegbar sein. Maslow und seine Bedürfnispyramide schön und gut. Herzberg mit seinen Hygienefaktoren und Motivatoren schon besser, ungläubiges Erstaunen über die Erwartungs-Valenz Modelle von Vroom Yetton, aber…. Hat das irgendjemand beweisen können??

Nun haben sich wieder einmal wackere Forscher ans Krankenhaus gewagt und es ebendort evaluiert. Thema, was macht einen attraktiven Arbeitsplatz in der Klinik aus.

Das Ergebnis ein Beleg der differenzierten Führungslehre. Geld reicht nicht aus! Hier der ganze Artikel.

Der autoritäre Führungsstil ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass nahezu alle Betriebsaktivitäten ausschließlich vom Projektleiter oder vom Teamleiter gestaltet werden, also vom Vorgesetzten. Eine Gruppendynamik entsteht kaum, da die Mitarbeiter vom Teamleiter bzw. vom Projektleiter nicht an dessen Entscheidungen beteiligt werden und im Zuge der Mitarbeiterführung lediglich Anweisungen befolgen müssen.

Eine ganz andere Art der Mitarbeiterführung, die regelrecht auf Gruppendynamik basiert, ist der kooperative Führungsstil. Kennzeichnend für diesen Führungsstil ist, dass Projektleiter, Teamleiter und die jeweiligen Mitarbeiter Arbeitsabläufe und Aufgaben gemeinsam gestalten, sodass durch diese kooperative Art der Mitarbeiterführung eine echte Gruppendynamik entstehen kann. Damit dieser Führungsstil erfolgreich sein kann, muss der Projektleiter, der Teamleiter oder sonstige Vorgesetzte jedoch sicher sein, dass die Mitarbeiter selbständig arbeiten können und Verantwortung übernehmen möchten. Zu dieser Art der Mitarbeiterführung gehört auch, dass sich die Mitarbeiter gegenseitig und eigenständig kontrollieren können, was die Gruppendynamik durch etwaige Diskussionen nochmal erhöht.

Der nach Lewin dritte klassische Führungsstil ist der laissez-faire Stil. Der Begriff laissez-faire bedeutet im Zusammenhang mit dem Führungsstil so viel wie „machen lassen“. Die Mitarbeiterführung ist hier kaum vorhanden, dann Projektleiter und Teamleiter zeichnen sich als Vorgesetzte eher durch Gleichgültigkeit aus. Eine echte Führung der Mitarbeiter findet kaum statt. Der große Nachteil dieses Führungsstils ist, dass sich trotz der „freien Hand“ der Mitarbeiter kaum eine Gruppendynamik entwickeln kann, da der einzelne Mitarbeiter fast ausschließlich die eigenen Interessen wahren möchte. Nicht selten enden solche „Gemeinschaften“ in Undiszipliniertheit und die Leistungsfähigkeit ist insgesamt eher gering.

Es kommt, wie es kommen muss: Eskalation. Termine, Arbeitspakete und Projektschritte treffen ungebremst aufeinander. Nun schreitet „der Urlauber“ zur Tat (man möge ihn sich am Sandstrand auf der Sonnenliege mit seinem Blackberry vorstellen…). Auf lange Fehlermeldungen kommen die legendären kryptischen Führungsnachrichten aus dem Nirwana mit den Blackberry typischen Rechtschreibfehlern: „was iss da los? Eilige Korrktr dringnd! Gruss P.“

Der Beitrag eines Abteilungsleiter zu einer Projektkrise, bei der sein Internet Projekt mit Shop seit 24h keine Produktinhalte zeigt……

Der externe IT EDV Leiter war in seiner Begeisterung kaum zu bremsen….

mcGregor, ein ehemaliger MIT Professor lieferte einen Grundsockel für das Führungsverhalten von Führungskräften. Er stellte ein polares Paar des Menschenbildes über Mitarbeiter aus der Sicht der Führungskräfte auf und nannte diese Theorie X und Theorie Y.

Theorie X: der Mitarbeiter ist träge, dumm, faul und muss eng geführt werden, da er nicht zum eigenständigen Arbeiten fähig ist… Führe ich nach Theorie X, so werde ich dieses erleben, denn ich entmündige die Mitarbeiter…

Theorie Y sieht den kompetenten Mitarbeiter, der Freiraum für wertschöpfende Arbeit nutzt. Als Zusatzbelohnung verbessert sich auch das Betriebsklima und die Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen treu.

Natürlich top zum Thema: der Wikipedia Beitrag hier

Übrigens: Wenn man als Trainer mit diesen 9to5 Teams arbeitet, merkt man regelmäßig das Gegenteil: Motivation, Loyalität, die Arbeit ernst nehmend und schlecht am
Ende des Tages den Ausgang findend.